Öngörülebilir olmanın insanların yaşamında ne kadar olağanüstü öneme sahip olduğunu anlatmak epey zordur ve bu durum sayısız araştırmayla ispatlanmıştır. İçlerinde en meşhur olani ise Martin Seligman'ın sinyal/güvenlik hipotezi üzerine olan araştırmasıdır. Seligman'ın gözlemlerine göre stresli bir durumun öngörülebildiği zamanlarda stresli bir durumun yokluğu da öngörülebilir. Bu nedenle bir insan ne zaman ihtiyatlı veya endişeli olmasına gerek kalmadığını gayet iyi bilir.

Seligman, II. Dünya Savaşı sırasında Londra bombalanırken hava saldırıları için ikaz eden sirenlerin işlevine dikkat çekiyor. Bu sirenler o kadar güvenilirlerdi ki sessiz kaldıklarında insanlar büyük bir rahatlıkla kendi işlerine gidip gelebiliyorlardı. Bu hipotez ayrıca bir şok öncesi uyan sinyalleri yayan bazı hayvanlar üzerinde yapılan araştırmalarla da destekleniyordu. Hiçbir şekilde uyarılmayanlar ise sürekli olarak sabit bir endişelilik ruh haliyle yaşıyorlardı.

Aynı durum, işten çıkarmalar gibi organizasyonel şoklar için de geçerlidir. Eğer insanlara neyin ne zaman gerçekleşeceğine dair (organizasyonun tümü, kendi çalışma grupları ve tek tek bireyler bazında) mümkün olduğunca fazla bilgi verebilirseniz onlar da ellerinden geldiğince az hasar görecek şekilde kendilerini hazırlama imkanı bulurlar. Hatta daha da önemlisi, bu tip bir uyarı sinyalinin olmadığı zamanlarda endişenmemeyi ve huzurlu olmayı da öğrenebilirler. Kâr amacı gütmeyen organizasyonunun çalışanlarına net bir duyuruda bulunan bir CEO'nun düşüncesinin ardında yatan da böylesi bir fikirdi. Bu duyuru metninde, hisse senedi piyasalarında ve bağışlarda belirli bir zaman dilimi içinde beklenen bir geri dönüşün gerçekleşmemesi durumunda ortaya çıkabilecek en kötü senaryonun detaylarından bahsediliyordu. Ancak insanları içinde işten çıkarmaların da dâhil olduğu bir gelecek için hazırlanmaya teşvik ederken diğer yandan da bir taahhütte bulunuyordu.

En azından üç ay boyunca kimse işten çıkarılmayacaktı. Tanıdığım bir diğer şirkette ise yöneticiler, ikinci bir işten çıkarma daha yapmak zorunda kalmamayı ve dolayısıyla da insanların dikkatlerini dağıtacak gereksiz korkular yaratmamayı kafalarına koyduklarından, ilk etapta gereğinden fazla insanı işten çıkarmışlardı. Bu yoğun tırpanlamanın ardından da her ne kadar gelecekte yeni işten çıkarma süreçleri yaşanabilecek olsa da en az 6 ay boyunca tek bir kişinin bile işini kaybetmeyeceği garantisi verilmişti.

Daha fazla öngörülebilirlik sunmak büyük ölçüde görünüşte gelişigüzelliği azaltmanın bir fonksiyonudur. Elbette insanların sürprizler ve tuhaflıklar peşinde koştuğu zamanlar da olacaktır. Arthur Conan Doyle'un sözcükleriyle, çoğumuz yaşantımızda var olmanın dayanılmaz sıkıcılığından iğrendiğimiz zamanlar bu noktaya geliriz. Ancak bu bahsettiğimiz o türden bir şey değil. Ayrıca neyin sürpriz neyin rutin olduğunu veya neyin adil neyin haksız olduğunu dikte edenin organizasyonunuzun tarihinin cilveleri olduğunu kavramak da çok önemlidir. Ne yazık ki geçmişte insanlarınıza karşı ne kadar iyi davranmış olursanız olun işten çıkarmalarda, ücret indirimlerinde ve diğer darbelerde onları o kadar fazla yaralamak zorunda kalırsınız. Bir zamanlar işten çıkarmaların gereksizliğinin çığırtkanlığını yapan ve elemanlarını işten çıkaran diğer firmaları "miyopluk ve insan sevmezlikle" suçlayan Advanced Micro Devices, 1986 yılında yoğun bir eleman kıyımına gitmek zorunda kaldığında sonuçta pek çok insan aşırı bir kızgınlık ve ümitsizlik dalgasına kapılmıştı. Aynı çapta bir reaksiyon yoğunluğu, Levi Strauss ve Hewlett Packard gibi tarihsel çerçevede insancıllıklarıyla meşhur şirketlerin elemanlarını işten çıkarmak zorunda kaldığı dönemlerde de görülmüştür.

Bu arada çalışanlarını sadece birer masraf kapısı olarak gören ve zor günlerin ilk dalgasında onları birer çöpmüş gibi kapının önüne koyan bir geçmişe sahip şirketler ise nadiren böyle suçlanırlar. Nihayetinde çalışanları da onlardan daha fazlasını yapmalarını beklememektedir. Christopher Zatzick ve Roderick Iverson tarafından 2006'da yapılan ve 3 bin 80 Kanadalı iş yerini kapsayan bir araştırmada, işten çıkarmaların yarattığı en olumsuz etkilerin neler olduğu araştırıldı. Sonuçta çalışanlara daha fazla sorumluluğun ve karar verme yetkisinin verildiği ve geleneksel iş yerlerine kıyasla çalışanlara karşı daha insancıl yaklaşılan "yüksek katılımlı" şirketlerde bu durumun verimliliği düşürdüğü ortaya çıktı. Zatzick ile Iverson ise verimliliğin en fazla, bir zamanlar açık fikirli ve aydın olmalarına rağmen bir darbeyle çalışanların beklentilerini enkaza çeviren şirketlerde düştüğünü keşfetti.

Bu şirketler, şiddetli işten çıkarmalara gitmişler ve kendi yüksek katılımlı iş anlayışlarını yerle bir etmişlerdi. Çalışanlar ise sadece kaçınılmaz kaderlerinin sonucunda endişe duymakla kalmıyorlardı, onların reaksiyonlarını asıl şekillendiren şey umduklarıyla buldukları arasındaki inanılmaz farklılıktı.

ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK

Nasıl ki öngörülebilirlik, neyin ne zaman gerçekleşeceğiyle ilgiliyse anlayış da niçin ve nasıl sorularıyla ilgilidir. Burada bizim en önemli tavsiyemiz, herhangi bir büyük değişikliğin neden gerekli olduğunu ve hangi etkiler yaratacağını net ve detaylı bir şekilde açıklamak olacaktır. Bu tavsiyenin köklerine psikolojik araştırmalarda da rastlanır: İnsanoğlu açıklanamayan olaylara karşı daima olumsuz tepki verir. Bu tepki o derece güçlüdür ki mantıklı olmak kaydıyla hiçbir açıklama yapmamaktansa hoşlarına gitmeyebilecek bir açıklama sunmak bile çok daha iyidir.

İyi patronlar büyük bir insan grubunu gerçek bir anlayış noktasında uzlaştırmak için tek tip bir iletişimden çok daha fazlasına ihtiyaç olduğunu da iyi bilir. Yukarıda şirketi büyümeye devam ettiği halde çalışanlarının ısrarla işlerini kaybetmekten endişelenmeyi sürdürdükleri teknoloji CEO'sundan bahsetmiştim. Bu CEO, "işten çıkarma olmayacak" mesajının yeterli olacağını varsaymak yerine çalışanlarına gerçekliği kavratabilmek için kendi kendini tekrarlamak zorunda kalacağını ve başka yollar araması gerekeceğini gayet iyi biliyordu. Bana şöyle söylemişti: "Öz varlıklarımızın nerelere yatırıldığını ve ne kadar güvenli olduklarını anlamalarını sağlamak için onlarla tüm banka hesaplarımıza dair bilgileri paylaştık."

Operasyonlar kontrolden çıkıp da insanlar dedikodu üretmeye başladığında yeni fikirler benimsetmek veya herhangi bir kompleks yeni davranış tarzı öğretmek oldukça zorlaşır. Bir patron olarak sizin göreviniz ise dikkati dağılmış, şaşırmış ve şevk verici her motivasyona olumsuz yaklaşma eğiliminde olan çalışanlarınızı bir araya toplayacak mesajlar tasarlamaktır. Konu dahili iletişimle ilgiliyse o zaman sloganınızın "basit, sağlam ve yineleyici" olması gerekir. Hudson Mucizesi olarak akıllarda kalan 1549 sayılı uçak seferinin yolcularını gözünüzün önüne getirin. Bu uçak hızla aşağıya doğru çakılırken hep bir ağızdan, "Kemerler bağlı, başlar aşağıda, kalkmak yok" kelimelerini ardarda sürekli tekrarlıyorlardı. Kriz dönemlerinde kendi insanlarına liderlik yapmaları beklenen patronların da onlara benzer netlikte ve empatiklikte bir yön çizmeleri gerekir.

Chip ve Dan Heath'in kendi kitapları "Yapışılmak için Yapılanlarda gösterdikleri gibi pek çok bilimsel nedenden dolayı insanların bu tarz mesajlarla harekete geçirilme ihtimali oldukça yüksektir. Tanıdığım en mükemmel patronların kendi deneyimleri temelinde genellikle aynı sonuca ulaştıklarını rahatlıkla söyleyebilirim. Procter & Gamble'ın etkili, hümanist ve zeki CEO*su A.G. Lafley de bu kategoriye girmektedir. Onun en favori tavsiyelerinden biri de bu meseleyi "Susam Sokağı kadar basit" tutmaktır.

Unutmayın: Titiz bir e-mail oluşturmak için bir saatinizi ve çok daha fazlasını size doğrudan rapor verenlerin neler olup bittiğini anlamalarını sağlamaya harcamış olabilirsiniz. Lafley'nin Susam Sokağında sürekli tekrarlanan sıkıcı mesajlarda olduğu gibi kendi iş yerinde bazı konuları sürekli tekrarladığından şüpheleniyorum. Sonuçta o, odanın içinde mevzuyu kavrayamamış en az bir insan olacağını bilecek kadar zeki bir yönetici. Zaten genellikle onun söylediklerini 10'uncu kez dinleyen insanlar ancak onun neyi kastettiğini anlayabiliyor. Eğer aynı şeyleri tekrar tekrar yeniden söylemiyorsanız ve kendinizden bir parça olsun bile sıkılmıyorsanız o zaman ya kendinizi yeterince tekrarlamıyorsunuz ya da mesajlarınız aşırı karmaşık demektir.

Harvard Business Review