Çalışma hayatının tüm anlamı sonuçlar elde etmek ve bir etki yaratmaktan ibarettir. İşte insanların olaylar kendilerini acizmiş gibi gösterdiği durumlarda bu denli şaşırmalarının nedeni de budur. Kötü bir ekonomide sorumlu bir patron olarak insanlara etrafta olup bitenler hakkında çok da fazla kontrol yetkisi vermek istemeyebilirsiniz ancak onlara olayların muhtemelen ne zaman ve nasıl olacağı hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi vermeniz çok önemlidir.

Ekonominin kahredici günlerinde iyi bir patron, zafer tamtamlarını çaldırmanın yollarını bulabilir. Organizasyonel teorisyenlerden Kari Weick, klasik makalesi "Küçük Başarılar"da, herhangi bir engelin çok büyük, olağanüstü karmaşık ve müthiş zormuş gibi sunulduğu durumlarda insanların ezişip büzüştüklerini ve kendi kabuklarına çekildiklerini göstermektedir. Ancak aynı tehdit, daha küçük parçalara bölünerek ortaya konulduğunda insanlar, bu tehdidi yenebileceklerine dair sağlam bir inançla yola koyulur. Tanıdığım başı dertte şirketlerden birinin patronu geçenlerde, en iyi senaryoyla şirkette çalışan herkesin maaşlarının yükselmesi ve en kötü senaryoyla da yığınsal işten çıkarmalar hatta şirketin vefatıyla sonuçlanabilecek kritik bir satış kampanyası başlatmıştı.

Bu taktik, zaten birer zombiye dönmüş çalışanların tekrar hayata döndürmek için yapılmış bir rest çekme hareketiydi. Şirket patronu bu girişimin ölçeği hakkında çalışanların endişelenmelerine izin vermek yerine, bu takımdan kampanyanın doğru bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli tüm adımlar hakkında akıllarına geleni küçük yapışkan kağıtlara not etmelerini istedi. Sonra yapılması gereken işlerin yazılı olduğu bu not kağıtçıklarını, takımın fikrine göre "kolay" ve "zor"luk derecelerine göre sıralandırarak panoya astı.

Ve bu kritik işlerden neredeyse yarısından fazlasının son derece kolay ve birkaç gün içinde başarılabilecek işler olduğu ortaya çıktı. Daha sonra bu kolay işleri üstlenebilecek bir gönüllüler ordusu kurdu ve onlardan işlerini tamamlar tamamlamaz grubun tamamını e-mail aracılığıyla haberlendirmelerini istedi. Ertesi hafta sonunda sadece devasa işler bitmiş olmakla kalınmamış aynı zamanda herkesi saran "bitirdim" e-mail'lerinin heyecanıyla insanların kolektif endişe seviyesi düşürülmüş kolektif enerjileri artırılmış ve zor işleri de halledebileceklerine dair bir güven duygusu aşılanmıştı.

SEVECENLİK GÖSTERMEK

Ohio Eyalet Üniversitesi'nde işletme profesörü olan Jerald Greenberg, zor günlerde sevecenliğin alt yöne¬tim katmanlarında nasıl etki yarattığının müthiş enteresan kanıtlarını sunuyor. Greenberg, Orta Batı'da aynı şirkete ait birbirinin tıpatıp aynısı olan üç üretim tesisini incelemiş. Şirket, önemli bir ihaleyi kaybettikten sonra yönetimin rastgele seçtiği iki tesiste ücretlerin 10 haftalığına yüzde 15 düşürülmesine karar vermiş. Bu iki tesisten birinde üst yönetim, bu yeni gelişmeyi nezaketten uzak şu sözlerle duyurmuştu: "Sadece bir veya iki sorunuza cevap verebiliriz zira bir başka toplantıya yetişmek için uçağımızı kaçırmamamız lazım."

Diğer tesisteki üst yönetim ise bu yeni durumun detaylı ve şefkatli bir açıklamasını yapmanın yanı sıra vicdanlarının nasıl sızladığını ifade eden sözcükler ve özür dilemelerde bulunmuştu. Ayrıca bu maliyet tasarrufunun niçin gerekli olduğunu, kimlerin ne derece etkileneceğini ve çalışanların hem tesisin hem de kendilerinin geleceği açısından ne gibi adımlar atmaları gerektiğini irdeleyen soruları cevaplamak için bir saateri fazla zamanlarını harcamışlardı. Greenberg, çalışanların iş yerinde hırsızlık yapma oranlarında çarpıcı bir değişim yaşandığını gözlemledi. Maaş indirimi duyurusunun kötü bir şekilde yapıldığı tesiste bu oran yüzde 9'u aşmıştı. Ancak duyurunun detaylı bir şekilde, sevecenlikle yapıldığı tesiste ise sadece yüzde 6'ya yükselmişti. Maaş kesintisine gidilmeyen üçüncü tesiste ise 10 haftalık dönem boyunca bu oran daha önceki yüzde 4'lük seviyesini korumuştu.

Her iki tesiste de 10 hafta sonunda maaşlar eski seviyesine geri getirildikten sonra hırsızlık seviyesinin eski yüzde 4 seviyesine geri döndüğü görüldü. Greenberg'in yorumu ise her iki tesiste de çalışanların kendi patronlarıyla hesaplaşmak için daha fazla çaldıkları ancak yöneticilerin şefkat göstermediği tesiste çalışanların kendilerinde daha fazla hesaplaşma hakkı gördüklerinden çok daha fazla çaldıkları yönündeydi. Buradan patrondan gelebilecek bir sevecenliğin hem iyi hem de kötü zamanlarda kurumsal değere katkıda bulunduğu önermesi çıkarılabilir.

Sevecenliğin pek çok şekli olabilir. Temelinde ise bir başkasının bakış açısını benimseyebilmek, endişelerini anlayabilmek ve onu teskin etmek için samimi bir çaba göstermek yatar. İşten çıkarma furyasının ikinci adımını yeni tamamlamış bir yönetici, benimle empati hakkında öğrendiği çok önemli bir dersi paylaşmıştı: Altındaki bir çalışanına kötü bir haber veren )bir patron, tanım itibarıyla, duygusal döngüde daha ileri bir aşamadadır. Bu arada konuşmaları sürerken, patron zaten şok, kızgınlık ve utanç kavramları üzerinde düşünmüş, kafasından tüm senaryoları geçiriliş olmalıdır.

Hatta kararlar almış ve bir uzlaşmaya varmıştır. Bu yönetici şöyle devam etmişti: "Masada karşınızda oturan kişinin bu haberleri daha ilk kez duyduğunu ve bu sürece yeni dahil olduğunu unutmamanız gerekir." Bu kişi sadece patronunun altını çizmekle meşgul olduğu değerlendirmelerle ilgilenmeye hazırlıklı olamayacağı gibi bu değerlendirmelerin duygusuzca ve serinkanlı bir şekilde ifade edilmesinden dehşete düşmüş de olabilir. Ve bir patron olarak bir çalışanınızın başlangıçtaki reaksiyonunu sürdürmeyeceğini varsaymak zorundasınız. Bu yönetici bana ayrıca bu çalışanın şoku üstünden attıktan birkaç gün sonra ağlayarak geri gelip kendisine nasıl sarılıp özür dilediğini ve teşekkür ettiğini de anlattı. Başlangıçta kızgınlıkla reaksiyon veren diğerleri de özür dilemek için geri gelmiş, sarılmış ve teşekkür etmişti.

Sevecenlik en çok da insanların itibarlarının korunmasına yardımcı olduğu zamanlar önemlidir. İşten çıkarmaların ve birim kapatmaların kaçınılmaz olduğu günlerde, gönderilen insanların duygusal ihtiyaçlarına eğilmek hem onlar hem de geride kalanlar açısından gereklidir. Bir işten çıkarma dalgasının hemen ardından bir patronun yapabileceği en berbat şey, gönde¬rilen insanların arkasından konuşmak veya onları değersiz küçük insanlarmış gibi göstermeye çalışmaktır. Ölü dalları budadığınıza inanıyor olsanız bile bu şekilde davranarak geride kalan çalışanlarınızı kızdırıp morallerini bozmaktan ve hatta en iyilerini elinizden kaçırmaktan başka bir iş yapmamış olursunuz. Atari'nin eski CEO'su Ray Kassar, 1980'lerde şiddetli bir işten çıkarma furyasının ardından şirkette kalanlara çürük elmaların gittiğini ve sadece sağlıklı olanların geride kaldıklarını söylediğinde müthiş tepki çekmişti. Mülakat yaptığımız işlerini koruyabilenlerin çoğu, bu işten çıkarmaları tamamıyla politik gördüklerini ve bazı değerli insanların gitmesinden başka hiç bir işe yaramadığına inandıklarını söylemişti.

Ancak Kassar'ın kamuoyu nezdinde böylesine itibar kaybetmesinden ne yazık ki tüm yöneticilerin gerekli dersi çıkaramadığı görülüyor. Her biri yaklaşık 100 bin dolar değerinde elektrikli spor arabalar üreten ve satan Tesla Motors'un CEO'su Elon Musk, 2008'in sonlarında toplam iş gücünde yüzde 10'luk azalmaya gitmişti. Her ne kadar Kassar'dan çok daha kibarca ifade etse de sonuçta en zayıf insanları başlarından defettiklerini söylemişti. Ekim ayındaki basın bildirisinde şöyle yazmıştı: "Atacağım adımlardan biri de Tesla'da ki performans çıtasını oldukça yüksek bir seviyeye çıkarmak olacak ki bu hedef zorunlu olarak yakın gelecekte kelle sayısında mütevazı bir azalmayı getirecek. Bu sebeple Tesla'dan ayrılmak zorunda kalan insanların performansı diğer firmalar için de yeterli değildir demek istemiyorum. Ancak ben 21'inci yüzyılın en büyük otomobil şirketlerinden biri olmayı hedefleyen Tesla'nın bu yaşam döngüsünde özel güçler felsefesine daha sıkı yapışması gerektiğine inanıyorum."

Musk'ın bu beyanatı hem şirket içinde hem de şirket dışında talihsiz ve yıkıcı bir yaklaşım olarak değerlendirildi. Ancak bize çok değerli bir ders alma fırsatı da sunuyor: Bir beyanatta bulunmadan önce sözlerinizin üzgün ve perişan insanlar tarafından nasıl algılanabileceğini asla göz ardı etmeyin.

Harvard Business Review